Thứ Hai, 16 tháng 12, 2019

Nữ lãnh đạo gốc Việt chia sớt về văn hóa chỉ huy tại Google: Sếp chỉ tập trung cung cấp nhân viên làm việc, kích hoạt tiềm năng của họ còn gần như những công việc khác đã có... máy lo

Melissa Nguyễn đang là một trong những cái tên nổi bật trong giới buôn bán tại Việt Nam, khi bà đang là Giám đốc Đất nước về Biện pháp Khách hàng vietnam và Thái Lan tại Google.

Trước khi về đầu quân cho Google, bà Melissa Nguyen đã có hơn 20 năm trải nghiệm thương trường trong vai trò COO và CFO, trong đó có 10 năm trong mảng đầu cơ và điều hành các công ty tầm trung có đầu cơ của các quỹ PE tại Mỹ và Singapore.

Tuy nhiên, với bà, thì làm lãnh đạo ở Google vẫn là một trải nghiệm vô cùng thu hút và khó khăn quên trong cuộc đời. Dù đã là chỉ huy của phần lớn tổ chức trước đó, nhưng vào Google, bà nhịn nhường như phải học lại từ đầu, vì môi trường làm việc của đơn vị này không giống bất kỳ nơi nào mà bà đã từng khiến trước đó.

"Trong những ngày đầu về đảm đang vị trí mới tại Google, quả thật tôi đã hơi bị sang chấn tâm lý. Do những gì trước đó tôi từng học để khiến cho chỉ đạo như hành động trong khoảng trên xuống cùng những hoạt động chi tiết như họp theo quý để bình chọn…đều không có đất ‘dụng võ’ tại Google. Tại Google, họ có cách thức tiếp xúc khác và nó đã đổi mới toàn bộ suy nghĩ của tôi về công việc lãnh đạo", bà Melissa Nguyen chia sớt trong một sự kiện.

Theo đó, Google không hề đòi hỏi bà phải khiến gì, tức là không có bảng mô tả công việc chi tiết cho từng địa điểm lãnh đạo. Google sẽ nhìn tham gia bí quyết bà dành thời gian cho nhân viên của bà và những gì bà đã khiến cho viên chức của bản thân để bình chọn năng lực.

Bởi, Google là đơn vị hoạt động nhờ dữ liệu, những data có sẵn ở đây sẽ hỗ trợ để giúp các chỉ đạo ra các quyết định đúng. Điều này giúp cho các chỉ huy có thời điểm khiến cho những thứ nhân văn hơn như sản xuất nguồn lực loài người.

Hồi xưa, các chỉ đạo sẽ điều hành nhân lực bằng năng suất chuẩn y KPI. Nhưng ngày nay, những thứ đó đã được có sẵn trên dữ liệu của tổ chức kinh doanh; lãnh đạo có thêm thời gian để kích phát tiềm năng nhân sự của bản thân, đưa ra những quỹ đạo phát triển cho từng viên chức chi tiết, ngưỡng mới cao nhất của họ ở đâu.

Bên cạnh đó, chỉ huy có thêm phổ quát thời điểm để nghĩ về những giác độ ‘mềm’, chỉ huy tại Google luôn phải tự cân nhắc một cách thức khỏe khoắn rằng: tôi đã dẫn dắt viên chức của bản thân mình như thế nào và họ bằng lòng ra sao; giả dụ viên chức tôi kém, tôi phải chịu bổn phận vì chưa phát huy hết tiềm lực cá nhân của họ.

Vì Google đề cao việc áp dụng kĩ nghệ để giải phóng các chỉ huy khỏi những công tác mà máy móc có thể làm cho được, để lãnh đạo có thời điểm truyền ngẫu hứng làm cho việc - thông minh cho cá nhân trong team. Thế nên, giả dụ team của lãnh đạo nào chưa phát triển tốt, chỉ huy đó có trách nhiệm phải giải trình.

Chi tiết, tại Google, sản xuất năng lực cá nhân được hiển thị qua cách thức mọi người chủ nhận đón chờ nhận định và đưa ra nhận định. Thế nên, ai đó không thích hợp với văn hóa của Google, sẽ lòi ra ngay. Cũng theo bà, tại châu Á, văn hóa kiếm được phản hồi, chịu bổn phận giải trình và đón nhận nhận định không thông thường, nên cũng sẽ gây ra chút khó khăn cho các chỉ huy ở khu vực này.

"Phổ thông người, khác biệt là tại châu Á, không cảm thấy dễ chịu khi phản hồi. Thế nên, chúng ta phải nhân thức cách gợi mở để viên chức của mình có thể dễ chịu khiến việc đó, bằng các câu hỏi như: em có thể san sớt những nắm bắt nhân thức thế này/thế kia với chị, những kiến thức gì mà công chúng có thể chia sẻ với team, điều gì mà em muốn chị thay đổi…", bà Melissa Nguyen kể.

Bà bình luận thêm, có thể Google đã đi khá xa so với những công ty ngoài kia, nhưng đây là thiên hướng của thời đại và các tổ chức nên cố phải đi theo con đường đó. Yếu tố không hề là viên chức nên làm gì hay không nên làm cho gì, mà yếu tố là khi ta không xuất hiện ở đó nhưng viên của chúng ta vẫn làm việc đâu ra đấy, vẫn dồn vào một chỗ hết công suất, thường xuyên nâng cao năng suất… Đương nhiên, yếu tố tiên quyết để họ nhiều lần thi hành điều đó, là chỉ huy cần phải ghi nhận những lao động và cố gắng của họ.

Và do cách thức lãnh đạo của Google cũng khác lạ nên cách thức tuyển người của họ cũng không thể chung.

Theo bà, trật tự tuyển nhân viên của Google luôn sáng tỏ, ai cũng có thể tìm hiểu trên mạng. Tuy nhiên, trước khi được phỏng vấn chính thức tại Google, làm ứng viên nên được đào tạo trước một tí, vì họ sẽ kiểm tra những thứ đặc biệt như: kỹ năng phân tích/kĩ năng kiếm được thức về kiến thức chuyên môn và kiến thức bình thường, tinh thần lãnh đạo…

Khác lạ, người tìm việc sẽ được Google rà soát xem có ‘tinh thần’ Google hay không, để nhân thức người đó sẽ biểu hiện nơi làm cho việc như thế nào, họ sẽ giận dữ như thế nào trong một số tình huống tù mù, lấp lửng. Dù hiện đang là một đơn vị lớn bậc nhất nhân loại, nhưng tinh thần thành lập công ty để khởi nghiệp vẫn cứ tiếp tục tồn tại trong Google, viên chức luôn phải cống hiến cục bộ tâm khảm và trái tim cho công ti, mà Melissa Nguyen khẳng định.

Nên trước khi trình bày ứng viên với tổ chức kinh doanh, các nhân viên của Google hay quan sát – hỏi dò người đó, để nhân thức họ chưa ổn phần nào nhằm có cách thức "đào tạo" phù hợp.

Theo Quỳnh Như

Trí thức trẻ


Có thể bạn quan tâm: bat dong san

0 nhận xét:

Đăng nhận xét